中国的企业要说战略，那就要首选任正非。每隔一段时间，业界就要流传任正非的讲话，可以不夸张地讲：他的很多讲话，激发了中国企业家和中小企业的老板对于战略的思考。

所以，当任正非提出：“华为对未来过于乐观的预期情绪要降下来，‍‍2023年甚至到2025年，一定要把活下来作为最主要的纲领‍‍活下来”，这个提法立即引起了大家的共鸣。

如果华为都把活下来当成公司最高纲领，那么，其他的企业如何活？

这篇文章是从华为内部论坛流出的，文章的标题叫《整个公司的经营方针要从追求规模转向追求利润和现金流》。任正非在文内提到：在全球消费能力下降的情况下，华为应改变思路和经营方针，从追求规模转向追求利润和现金流，保证渡过未来三年的危机。

“战略思想”不是一句口号，而是要转化为实实在在的公司文化。任正非在这方面是个高手，他通过三句话，把“危墙思想”传递得明明白白，不仅让华为的人明白，同时也让所有做企业的人感受到了这一思想的强大，哪三句话？

第一句：要让寒气传递到每一个人，危墙是外在的，寒气是每个人感受到的。这一句厉害吧？

第二句：放弃部分市场，把原来啃骨头的人员调去啃肥肉。危墙之下如何办？战略就是放弃，放弃的结果就是把啃骨头的人员调去啃肥肉，一下就让每个人知道如何做了。

第三句：把活下来作为最高纲领。从危墙之下撤出，不是战术，而是战略。一句话讲清楚未来几年整个公司的大方向，危机感十足！

我在美国哥伦比亚商学院跟随一个教授，做过全球120家跨国公司的衰亡研究。

我发现，大部分公司的衰亡并非是因为亏损，而是因为业务分散被拖累。

所以，当时的教授告诉我一个至今仍然影响我的思想，那就是战略的本质是放弃，而不是选择，懂得放弃的人才真正懂得选择。

任正非是战略方面大师级别的企业家，他深得战略的这一核心思想，他给未来三年华为的战略选择是三个放弃：

第一，放弃追求规模、追求销售额，选择以现金流和真实利润为中心；

第二，放弃不产生利润与价值的业务，选择核心业务，把原来啃骨头的人员调去啃肥肉；

第三，放弃看起来很美、但商业不能闭环的大投入项目，选择真正有战略价值的战略窗口。比如很多人不理解，新能源汽车那么火，可任正非为什么反对进入新能源整车业务？就是因为整车是重资产，投资巨大。可在战略的意义上，这种重资产并没有多大价值，真正的价值在于车的软件与系统部分，可见任老在战略思想上之老谋深算！

中国有145家世界500强公司，超过美国124家，超过日本56家，成为世界第一大公司群。但这些公司中，大多是大而不强，比如恒大曾是其中是第122名，海航曾是其中的170名。

为什么大而不强，就是因为这些公司没有核心竞争力，什么叫核心竞争力？我把核心竞争力定义为为客户创造独特价值的团队执行力。

创造独特价值的核心要素有两个，要么是科技领先，要么是高品牌与高质量。前者让竞争对手难以模仿，后者让竞争对手难以替代，而不是像恒大、海航这类公司，既没有高峰科技，也没有高质量，只是靠负债搞大规模，其实腹内空空。

任正非是中国少有的核心能力战略方面的高手，深得这一战略思想精髓（亚洲另一个核心能力的战略大师是三星的李健熙）。在如此困难的情况下，他给华为定出了新核心能力的三大战略选择：

第一，聚焦科技创新的战略窗口，在战略关键机会点和生存危机点上，号召华为不惜代价投入，目的是让华为难以被模仿！

第二，100-１＝０的高质量、高品牌发展思想。这里的100是企业的业务，而１就是质量，业务做得再好，质量出问题，等于零！这样的战略思想让华为难以被替代。

第三，科技创新与高质量高品牌，背后是团队卓越的执行力。任正非的战略思想，永远都是落在团队执行力上，这是华为的战略能够出彩的重要原因。

所以，在最近的讲话中，任正非再次强调团队执行力的打造：

1、2023－2025年，作为三年活下来的特殊时期，提出两个不动。保证所有员工基本工资不动；保证海外撤回来的员工的银行贷款的还款安排不动。这叫什么？稳定军心！

2、绩效奖金要大动，打粮食的团队与个人要加大奖励；不打粮食又不是战略窗口的，要通过利益机制让团队主动转型，形成极大对比，从而保证团队作战能力。

基于以上的思想，我把整个思想总结为：三聚一塑小而强

三聚：聚焦核心业务；聚焦核心客户；聚焦核心资源。

一塑：塑造核心竞争力，以卓越的团队执行力，为客户提供竞争对手难以替代与复制的独特价值。