企业过去的发展红利逐渐消失时，越来越多企业开始寻找从“机会主义时代”跨越到“能力主义时代”的途径，在大众创业万众创新的时代，以股权激励为代表的长期激励工具正不断崭露头角，成为企业向着“人力资源驱动”转型的重要手段。

01、人才驱动需启用股权激励

市场竞争日益激烈，“人”是企业持续发展并获得竞争优势的最重要的因素之一，企业竞争实际上就是人才的竞争、人才管理的竞争。雷军说小米之所以能取得现在的成功，除了背后的资源技术外，更重要的是背后的人才团队，对任何一个高效率的公司而言，人是最重要的资产。

可事实是，人才的确是企业的资产，但具有较强的主观意愿且流动性较大，企业花大量心血培养出来的技术骨干或能人，往往自己单干或者选择创业去了，销售骨干带着客户资源一起离开了，高管被同行挖走了，员工干活没有动力、没有激情……

人力资源为了吸引、挽留、激励核心人员，可谓是使出了浑身解数，从薪酬改革、绩效导入、晋升通道、职业培训、福利多样化等方面不断努力，通过六大模块的组合使用也取得了一定的成果，但是在八仙过海各显神通的现代企业中，六大模块是必备的保障因素，对核心人才的激励效果略显疲软。

虽说短期激励是最常见的激励方式，但是和一个企业长远的战略发展目标联系最紧密的、也是最容易体现老板经营思维的激励工具却是长期激励，最能激励核心人才与企业“共创、共担、共享”的方式还是长期激励。

因此越来越多企业为了激励和留住核心人才推行股权激励，股权激励计划能够提高企业员工的参与感和满足他们被授权的愿望，是人与组织之间的重要纽带，人力资源部门作为人员管理的核心部门，掌握股权激励工具已经成为了岗位职责中必备的一项，如果人力资源不会做股权激励，那意味着TA的可替代性非常强，一个帮助别人“上岗”的岗位自身却时刻面临“下岗”的风险。

02、人力资源对股权激励的作用

也许很多人会发现，许多企业在实施股权激励时，会选择让财务部、法务部作为股权激励的主要推动部门，因为这两个部门往往能从合规、节税的角度进行股权落地。

实际上从企业实施股权激励的出发点和源头看，股权激励工具更重要的是体现“激励”二字，合规和节税可以说是保障因素，也就是必须要实现的，股权最终的效果应该是激励，激励体系的搭建是人力资源部门首当其冲的：

公司的所有业务都需要靠人来研发、实施、服务、运营、升级等，在企业的员工都是企业的资产，核心关键的人员是企业最重要的资产，如何最大化实现人力资本的变现能力，需要人力资源部门进行激励手段的组合思考；这也是为什么我们鼓励企业实施股权激励时，应该让人力资源部门作为主要推动部门的第一个原因；

其次，作为现代化的人力资源，已经不再是简单的事务性处理，多数企业已经将人力资源部门摆在了战略的高度，人力资源具备站在企业战略以及人才结构选择恰当激励计划的高度，公司人员如何划分、选择谁激励、如何针对不同岗位的人员如何采取最适合的激励方式，如何把握激励的力度等等，都需要人力资源应立足公司战略做出合理的判断；

另外，值得注意的是，股权激励本质上是一个承诺与信任计划，成功与否基于员工对企业未来的发展是否有信心与老板是否能够信守承诺，而如何打造信任文化也是人力资源部门必须思考的事情。知道人才重要，但是不知道如何融合人才内化人心也是无济于事的，股权激励需要理性看待人性、建立支持系统和打造信任文化。

人力资源的人才盘点工作，是确保激励对象在组织中具有重要贡献的依据；绩效管理工作，是确保激励对象能否获得并兑现股权的标准之一；对人性的理解构建的企业文化，是保障股权激励效果必不可少的…人力资源的工作对股权激励起到了支撑作用。

03、人力资源从何切入实施股权激励

在时间的趋势下，人力资源的价值被不断认可，这就需要人力资源不断提升，迎难而上，不断习得新型的管理工具，提升自我价值。基于众多的股权咨询案例实操和落地辅导，我们发现股权大潮之中，人力资源是大有可为的。而人力资源在股权激励中面临以及需要解决的问题有哪些，又应该如何切入呢？我们一一来讲解并提供思考学习的路径：

1）HR要理解股权的基本概念

股权激励最先困住人力资源的是关于股权的诸多概念，如何区分股份和股票，股权激励工具怎么选、股份代持是什么，股权的生死线指什么，持股平台是什么，为什么要建立持股平台，股权涉税如何处理……

其实关于股权的许多内容都在《经济法》、《公司法》、《合伙企业法》、《证券法》等几部重要法律文献中了，当然能有勇气和动力统统学完的应该在少数，作为优秀的人力资源，要有“发现的眼睛拿来的手”，专家们总结整理好的核心内容，是最快速且有效的学习方式，有些概念是需要深刻理解的，有些是知道就可以，还有一些是可以借助其他专业人员的力量来实现的。

2）界定股权激励的目标

好的工具可以解决问题，但是不能寄希望于一个工具就解决所有问题。对企业而言，股权激励能从顶层设计的角度调整治理结构，对经营和业绩产生影响，优化分配体系；对股东而言，股权激励是将“员工”变成为“合伙人”的强有力的信号；对激励对象而言，股权是企业对人才价值的认可给出的“金手铐”，是充分调动积极性和主观能动性的有效方式。

股权激励起到的作用是多维且可组合的，每个企业实施股权激励的出发点不同，会影响后续一系列落地操作的差异，人力资源要协助企业理清现状，明确股权激励的初衷和目的，不可什么都想要，反而最后什么都得不到。

3）选择最优的股权激励工具

《公司法》赋予股东大小几十种权利，专业的法律表述经常会让人力资源感到为难，实际上从股权激励应用性角度，只需要清楚股权的四大权利：分红权、增值权、表决权和处置权，而通过这四种权利的组合，股权激励工具可以分为虚拟股权工具、实股股权工具；拥有四项权利的为实股，拥有部分权利的为虚拟股。

市面上所讲的股权激励的几十种工具，实际上都是实股激励子分类与虚股激励子分类的各种组合运用，我们的视频课程已经将最具有实用性的八大股权激励工具完整呈现给大家，帮助人力资源认识、理解、并学会各个工具的使用场景和、步骤和技巧。

4）对那些人实施股权激励

人力资源应该清晰，股权激励不是企业的福利体系，不是每个员工仅通过努力工作就可以获得的，它是锁定核心人员的金手铐，是给出容易回收难的；从规模上讲，股权激励大范围可以激励全员，中范围激励公司高管与核心人员，小范围激励公司高管；从方向上讲，应聚焦核心层、关键稀缺人员、易产生内部人控制以及业绩表现具有滞后性的岗位。

如何选择并聚焦激励对象，同时结合人才盘点、任职资格体系、晋升通道、绩效考核等工具的支撑选择最优的激励对象，是企业人力资源必须掌握的技能。

5）用多大的额度进行股权激励

股权激励的总量如何确定，上市公司/国有企业有必须遵守的证监会/国资委明文规定，全部有效的股权激励计划所涉及的标的总数累计不得超过公司股本总额的10%，个体不可超过1%；非上市公司应在不同阶段守住公司股权的67%、51%、34%等几条生命线，人力资源应该具备一定的股权顶层规划意识，协助企业定出合理的激励总量；

人力资源了解人性，在企业内部“不患寡而患不均”是员工的真实写照，员工往往不怕自己拿的少，就怕别人拿的比自己多。在激励总量明确后，分配到员工每个人身上时应充分考虑激励对象的岗位层级、绩效考核、历史贡献、未来价值等因素，科学设计保障过程的公平合理性，避免因激励分配而带来的负面情绪。

6）股权激励的价格怎么定

股权是资产，用资产做激励就涉及到定价的问题，股权激励，并不是价格越低越好，也并不是免费就不好，选用的工具不同，涉及到的价格包含转让价格、行权价格、虚拟价格等，从价格高低的角度，有平价（如按账面净资产）、折价（按公司注册资本、免费赠与）、溢价（投资者入股价、市盈率、市净率等）；价格的选择与激励约束的强弱有直接的联系，是股权激励的难点，人力资源不仅需要从公司，还要从员工的角度，借助价格制定的工具做出思考与测算。

7）股权激励的时间和条件

任何一项计划都有时间和周期的规划，股权激励也是一样，什么时间开始、什么时间截止、什么时间解锁/行权、什么时间分红、什么时间注册等，都需要在方案设计阶段清晰明确；

在激励实施的关键时间节点应满足相应的条件，一方面要考虑组织整体的业绩表现，另一方面要考虑激励个体的绩效表现，进行差异化处理，充分体现激励作用；这就需要将人力资源绩效管理体系与股权激励进行短长期的融合，股权激励也倒逼绩效管理的精细化。

8）股权激励的股份与资金来源

股权激励需解决股份来源问题，这是一个相对专业性强的话题，作为人力资源要明白常规公司的股份来源有存量转让、增量入股两种方式，作为上市公司除大股东转让、定向增发，还可以从二级市场回购：

激励中，还需要解决员工的资金来源问题，若设计出让员工高不可攀的购股金额，反而对核心员工是一种打击，这就需要人力资源对员工的现状进行充分的调研，通过正式和非正式的场合了解员工的出资意愿和购买力，并根据实施股权激励计划的目的，进行各类出资方式的设计，保证激励实施到位。

9）股权激励退出机制

守住了股权激励的入口，人力资源还要把好股权激励的退出关口，员工进进出出是常态，做了股权激励也不能百分百锁住所有人；激励对象会因各种各样的原因离开公司，在股权退出层面原则上采用人走股留的处理方式，针对非正常形式退出（如违反法律规定、违反公司规定）、生老病死类退出（退休、重病、死亡等）、离职类退出（主动离开、被动离开）等，人力资源应尽可能根据人员会产生的变动，明确约定退出时的利益核算机制，保障激励计划闭环的完整性。

04、人力资源，我们大有可为

早在晚清时期，晋商便以“票号”的形式，实现了最早的股权激励制度，这早就不是一件新鲜的事情，在现代企业中，组织已经逐渐淡化了“公司+员工”的概念，更推崇“平台+合伙人”的模式，股权激励是绑定核心人员与企业长期奋斗并共享收益的通用方式，不再是一个大企业才能使用的“奢侈品”，而是任何组织都要思考并实践的“必备品”。