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姜博士战略财富说 | 我为什么要重回战略咨询舞台？ 主题： 姜汝祥博士 发布时间： 2023-11-24 11:14:54
二十年前，我在北大光华管理学院负责企业家与高层经理培训项目，当时我刚从美国哥伦比亚大学商学院回来。因为我在哥大主要是跟随导师做“跨国公司的核心竞争力研究”，所以， 在培训课堂上，我选择了一个题目，那就是讲授中国优秀企业与西方一流企业的对比。当时，有学生把我讲课的内容整理出来，我把这些内容发表在《经济观察报》，引起了小小的轰动。这个系列后来整理成《差距》一书出版，因为这一系列文章，我与中国一批优秀企业家如万科王石，联想柳传志，TCL李东生，波司登高德康等相识，后来受他们的邀请，为这些公司提供战略咨询或培训服务，由此也开始了我的咨询生涯。因为学社会学的原因，我对社会基层文化有本能的偏爱，于是后来做了一个转型，不再为大企业做服务，而是把服务对象转到了成长型企业，研究中小 型民营企业的战略与执行。感谢这个伟大的时代，我们很快在全国做了不少公司，规模大的时候，也做到了上千人。但我在最红火的时候，却退出咨询与培训业。
我为什么从咨询培训业隐退十年
2012年之后，随着房地产与互联网的兴盛，我发现我讲的这一套战略体系
难以与现实吻合，我的知识体系是追随德鲁克的，是一套以客户为核心，以核心竞争力为主线的体系。但在房地产火爆与互联网讲究“快”，讲究“秒杀”，讲究如何与资本结 合“一夜暴富”的时代，出现了一大批“新贵”公司，这些公司的成功逻辑， 显然远远超越了德鲁克的体系。坦率地说，我开始感到迷惘，甚至觉得是不是自己错了？于是，我停下了咨询与培训业务，开始做两件事，那就是：第一，补课学习中国传统文化，第二，学习、体验与研究互联网。坦率地说，这十年于我个人而言，是大有收获的，在知识体系上，终于补上了自己的两个短板，那就是传统文化与互联网。中国传统文化让我感受到了脚下这块土地的力量，互联网让我明白了科学 技术的强大，把这两块知识短板补上，再回头来看民营企业的发展，我发现，环境变了，一个历史性的课题摆在我们的面前。
主要矛盾：上半场短跑与下半场马拉松
所谓环境变了，讲的是最近些年，一批“暴富”的所谓大企业倒下了，一批资本运营的所谓“巨头”衰落了，海水退下，我们看到了有多少企业没有穿
裤子。而所谓历史性的课题，讲的是经济高速增长的上半场，转换到了经济下行的下半场。要知道，我们几乎所有的企业，都是在高速增长中发展起来的，都习惯了上半场的百米与短跑冲刺，可下半场却是一场马拉松。让一大批习惯了百米短跑的企业老板，去参加42.195公里的马拉松，结果
会是什么？在我看来，这就是目前企业的主要矛盾：上半场短跑，与下半场马拉松之间的矛盾。经济下行的新时代呼唤的是马拉松企业家，可现实中，却是大量的短跑企业家拥挤在赛道。这种状况，激发了我的使命感与责任感，作为一个从贵州农村出来的书
生，我享受了这几十年经济高速增长的红利，受益于千千万万民营企业的支 持，在这样一个历史性的课题面前，我感受到一种前所未有的力量，我想要站 出来对这一历史性课题贡献自己的一份力。这本书是我交出的第一份答卷。在这份答卷中，我希望借助过去几十年我 对中国企业咨询与研究的心得，借助我对中国传统文化，对互联网的研究心 得，能够对这一历史性课题，提出自己的思路与解决方案。
没有意识到下半场的不同，后果很严重
在我看来，今天中国企业最大的问题，是绝大多数企业没有意识到下半场做企业的方法，与上半场做企业的方法，有着质的不同：1.上半场赚的是市场与消费双扩张的钱，靠资源与机会，下半场赚的是市场与消费双收缩的钱，靠战略与创新。2.上半场竞争的核心是速度与冲刺，快速赚钱，下半场竞争的核心是能力与文化，持续增长。3.上半场企业做大做强主要靠规模扩张，下半场做大做强主要靠科技创新。这就是我写这本书的目的，我想通过这本书向大家疾呼：上半场已然进入尾声，进入下半场的转折点正在来临，战略不是赢在起点，也不是赢在终点， 而是赢在转折点。这就是第一章《放弃幻想，准备战斗》。的核心思想。为此我专门写了一章：《企业的五种死法：活下去不是战术，是战略》，为 什么万科，华为这样的优秀公司，都在把“活下去”当成未来几年公司第一战
略？这至少说明他们对于企业生存环境的判断，比我们很多企业要严峻得多。与此同时，我通过研究经历了亚洲金融危机的三星（第三章《下半场战略 实操分析：生死决策大会如何挽救了三星》），经历了中东石油危机，911危机的美国西南航空公司（第四章《员工第一，客户第二，美国西南航如何持续盈 利47年？》），看看世界级公司在危机来临之际，他们是如何做的？
我为下半场的企业家们贡献了什么？
讲道理很容易，但如何做？才是关键。为此，我提出一系列的战略理论与操作方案。在本书中，我提出了一个观点，那就是在经济高速增长的上半场，战略与决策的价值可能只占到20%，而在经济下行的下半场，战略决策的价值就会占到80% 以上。比如大家熟悉的三国，如果把刘备的事业当成一家公司，那么，刘备做出选 择诸葛亮这样一个战略决策，从盈利的角度看，这一决策所创造的价值，几乎能够占到这家公司盈利的80%。这就是我的结论：在转折点来临的时候，通过战略决策做正确的事，所带来的收益，远远大于一切努力与奋斗，或者说，没有任何失败与损失，能够与战略 决策的失误相比。这就是下半场的关键点：战略决策的责任人是谁？是企业的领导者与核心团队，所以，下半场公司的亏损与兴盛，80%的责任在领导者与核心团队，与团队与员工基本没有太大关系。由此，我给企业领导者提出建议，决策不仅仅是你的权利，更是你的责任。只有明确自己的责任，才能真正带领企业走向成功。当你作为一个企业领导者，当你面临着业绩不佳，市场环境困难，竞争对手压迫的时候，你需要的不是冲向战场，去指挥团队成员如何打仗，而是要问自己：我是不是在逃避决策的责任？你的时间在哪里，你的成就就在那里。企业负责人，在目前这一阶段，要把
时间花到对公司未来的思考上，不要用业务来指挥战略，用手脚来指挥大脑，用勤奋对冲战略。这就是为什么我呼吁每家公司的负责人与核心团队，要召开自己公司的“遵义会议”，去明确未来长周期的战略方向，当老板的不是拚力气，而是这比跑市场拚力气要重要的多。公司当然要赚钱，可我们想赚钱的时候，不要忘了，一定有人在花钱，现在为什么赚钱难，因为人们花钱不如过去多了。在上半场市场是扩张的，主要竞争新客户，赚的是客户需求中增量的钱，而下半场市场是收缩的，主要竞争老客户，赚的是客户需求中存量的钱。当花钱在收缩的时候，如何钱花到你身上？我提出了一个战略等式：赚钱= 花钱=客户价值=自我价值。这个战略等式，我称之为“战略业绩定律”。战略业绩定律，在于指出了一个真相，那就是所谓的“赚钱”，是从自我角度看的，但如果花钱人的角度看，只有你给花钱的提供了独特的价值，他才会花 到你身上，你也才会赚钱。在我看来，战略业绩定律揭示了下半场的真相，经济下行并不意味着赚钱难， 而是意味着，我们如何给客户创造独特价值。市场的收缩是相对的。一旦我们明白，经济下行，不过是在挤资产泡沫，不过是在淘汰那些“搅局”的“套利者”，那么，经济下行反而是一件好事，因为市场泡沫被挤掉了。要知道，企业是生产体系，客户是需求体系，这两个体系是一个问题的两面， 企业的供应泡沫，与消费的需求泡沫一定是同时存在的。所谓的经济下行，就是市场通过收缩来挤掉需求泡沫，让客户回归理性。一个真实而理性的市场，正是一家伟大公司诞生的土壤，困难是对优秀公司的奖励， 而不是惩罚。这也回答了，为什么最近几年，很多企业发现“赚钱”出了问题？发现钱越 来难赚？原因就在于他们把战略业绩定律从中间一分为二，他们只注意到了“赚钱=自我价值”，没有注意到“花钱=客户价值”，只强调如何赚钱来体现自我价值， 没有强调如何为客户创造价值，让客户愿意花钱。而事实的真相正好相反，正是上半场割裂了战略业绩定律，把赚钱与客户价 值从中间断裂，导致在下半场很多企业突然发现，钱不好赚，或者说，赚不到钱 了。所以，我提出，目前中国企业的主要矛盾，是一大批企业用上半场百米短跑 的思维，去参与下半场的马拉松比赛，且居然还信心满满地想赢！短跑思维，就是利己的赚钱思维，马拉松思维，就是从利他的客户价值思维。请记住一个赚钱心法：向外求不得时向内求，赚钱赚不到时，去利他。已然来临的经济下行长周期，到底有多长？我们每个人都希望明天就结束， 明天就迎来复苏与繁荣，但经济自有其规律性。任何伟大的战略思想，一定包含着对社会文化与结构的深刻洞察，如何认识中国国情？我推荐大家重读《论持久战》。在第六章《下半场是持久战，从“论持久战”中读懂中国》中，基于从《论持久战》中获得的启发，我把经济下行的长周期也分为三个阶段——经济下行的防御阶段，经济下行的相持阶段，经济复苏的反攻阶段。我们现在所处的阶段，就是第一阶段——经济下行防御阶段，在这一阶段，
因为从来没有碰到如此艰难的环境，感到困难重重，无从下手，陷入迷惘。这时候企业到底应当怎么办？我提出的解决方案是“四聚一塑”l聚焦核心客户：减少支付意愿低的客户，聚焦忠诚客户《论持久战》明确指出，战争的目的，是要消灭敌人保存自己。同样，我们 提出企业要进行的“聚焦之战”，目的就是要企业收缩阵线，聚焦打造核心竞争
力——为客户创造独特价值，建立企业卓越的团队执行力，进而形成企业盈利护 城河。有了这个盈利护城河，同时也就有了进攻的支点，企业凭借这一支点，就可 以形成杠杆效应：“有了核心竞争力这个支点，就可以撬动一切”。企业在经济形势好的时候，有形势好的做法，在形势不好的时候，有形势不 好的做法。经济形势好的时候，容易做一家赚钱的公司，经济形势不好的时候，适合于 做一家伟大的公司。为什么？经济形势太好了，什么样的公司都能存活，什么样的人都能赚钱， 鱼目混珠，好坏难分。相反，在经济形势不好的时候，做公司就要凭真本事，就要靠脑子打仗，在困难时期逆势增长的公司，天然有着伟大公司的基因。按照国家战略，2035年中国将成为中等发达国家。我提出的“小巨人战略 工程”，很大程度是受日本经济的启发。与欧洲与美国的情况不同，中国与日本一样，都是传统的农业国。日本百年 以上的企业大约有30万家，日本人口总量大约是1.2亿，这30万家企业支撑着 日本经济的基础。中国的人口是日本的十倍多，如果中国能够有300多万家中小企业，像日本 的百年老店一样持续百年，那么，我觉得中国经济就有了一个坚实的基础。这就是我提出“2035小巨人战略工程”的由来，我希望在2035年，当中国实现中等发达国家目标的时候，背后一定有一批致力于成为行业细分市场领军者 的隐形冠军，他们不追求做大做强，而是追求“小而强”。这里的小，不是指的规模，而是指的细分市场，就像美国西南航空公司一样， 去做了一个很小的细分市场：短途飞行，做到极致，反而做出了一个大市场，成为一家国际级的优秀公司。我相信，在每一个行业的某一个细分领域，都有一批老老实实在做企业的公司，他们一直都在致力于行业的发展与客户价值的打造。但是过去浮躁的商业环境，让劣币驱逐良币，或者让良莠不分。现在经济下行期，恰恰是这些公司大显身手的好机会。更重要的是，经济下行的长周期也给了他们一个奉行长期主义的环境，他们 可以通过五年，十年甚至更长时间，聚焦行业的某一个细分市场，通过核心竞争力的打造，进而成为这个行业细分市场的世界级公司。我是学社会学的，社会学告诉我们，从长周期看中华民族这几千年的历史， 会发现改革开放这几十年，是中华民族少有的繁荣之年，也是鸦片战争之后，我们这个民族再一次站到世界前列的历史性机遇。这一次繁荣最大的特点，是中国企业的强大，特别是民营企业占到企业总数 的99%以上，所以，做为一个服务民营企业的咨询师，我内心有一种强烈的使命 感，那就是为民营企业在民族复兴中成为主力军贡献自己微不足道的力量。一句话，战胜危机最好的办法，就是比危机活得长，如何才能活得长？我写
这本书就是要致力于对这一问题作出回答，而这一问题的回答，远不是哪一个人 的事，需要你，我，以及全社会共同的努力，才能向时代交出一份对得起历史的答卷。
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