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二十年前，我在北大光华管理学院负责企业家与高层经理培训项目，当时我刚从美国哥伦比亚大学商学院回来。
因为我在哥大主要是跟随导师做“跨国公司的核心竞争力研究”，所以，在培训课堂上，我选择了一个题目，那就是讲授中国优秀企业与西方一流企业的对比。
当时，有学生把我讲课的内容整理出来，我把这些内容发表在《经济观察报》，引起了小小的轰动。
这个系列后来整理成《差距》一书出版，因为这一系列文章，我与中国一批优秀企业家如万科王石，联想柳传志，TCL李东生，波司登高德康等相识，后来受他们的邀请，为这些公司提供战略咨询或培训服务，由此也开始了我的咨询生涯。
因为学社会学的原因，我对社会基层文化有本能的偏爱，于是后来做了一个转型，不再为大企业做服务，而是把服务对象转到了成长型企业，研究中小型民营企业的战略与执行。
感谢这个伟大的时代，我们很快在全国做了不少公司，规模大的时候，也做到了上千人。但我在最红火的时候，却退出咨询与培训业。
一、我为什么从咨询培训业隐退十年
2012年之后，随着房地产与互联网的兴盛，我发现我讲的这一套战略体系难以与现时吻合，因为我的知识体系是追随德鲁克，是一套以客户为核心，以核心竞争力为主线的体系。
但在房地产火爆与互联网讲究“快”，讲究“秒杀”，讲究如何与资本结合“一夜暴富”的时代，出现了一大批“新贵”公司，这些公司的成功逻辑，显然远远超越了德鲁克的体系。
坦率地说，我开始感到迷惘，甚至觉得是不是自己错了？于是，我停下了咨询与培训业务，开始做两件事，那就是：第一，补课学习中国传统文化，第二，学习、体验与研究互联网。
坦率地说，这十年于我个人而言，是有收获的，我在知识体系上，终于补上了自己的两个短板，一个是互联网，另一个是中国传统文化。
互联网让我明白了科学技术的强大，而中国传统文化让我感受到了脚下这块土地的力量。把这两块知识短板补上，再回头来看民营企业的发展，我发现，环境变了，一个历史性的课题摆在我们的面前。
二、主要矛盾：上半场短跑与下半场马拉松
所谓环境变了，讲的是最近些年，一大批所谓的“暴富”大企业倒下了，一批所谓资本运营的“巨头”衰落了，海水退下，我们看到了有多少企业没有穿裤子。
而所谓历史性的课题，讲的是经济高速增长的上半场，转换到了经济下行的下半场。
要知道，我们几乎所有的企业，都是在高速增长中发展起来的，上半场习惯了百米与短跑冲刺，可下半场却是一块马拉松，让一大批习惯了百米短跑的企业老板，去参加42.195公里的马拉松，结果会是什么？
这就是我提出的目前企业的主要矛盾：上半场经济高速增长的短跑，与下半场经济下行马拉松之间的矛盾。时代呼唤着马拉松企业家，可现实中，却是大量的短跑企业家拥挤在赛道。
这本书是我交出的第一份答卷。在这份答卷中，我希望借助我过去几十年我对中国企业咨询与研究的心得，借助我对中国传统文化，对互联网的研究心得，能够对这一历史性课题，提出我的思路与解决方案建议。
三、没有意识到下半场的不同，后果很严重
在我看来，今天中国企业最大的问题，是绝大多数企业没有意识到下半场做企业的方法，与上半场做企业的方法，有着质的不同：
意识不到这种不同的后果是什么？是企业对于资源的分配、战略方向的选择、以及市场定位都出现偏差，从而无法适应市场的真实需求和变化，甚至可能面临生存的危机。
为此我专门写了一章：《企业的五种死法：活下去不是战术，是战略》，为什么万科，华为这样的优秀公司，都在把“活下去”当成未来几年公司第一战略？这至少说明他们对于企业生存环境的判断，比我们很多企业要严峻得多。
这就是我写这本书的目的，我想通过这本书向大家疾呼：上半场已然进入尾声，进入下半场的转折点正在来临，战略不是赢在起点，也不是赢在终点，而是赢在转折点。这就是第一章《放弃幻想，准备战斗》。的核心思想。
同时，我也想通过对经历了大风大浪的一些世界级企业的研究，比如经历了亚洲金融危机的三星（第三章《下半场战略实操分析：生死决策大会如何挽救了三星》），经历了中东石油危机，911危机的美国西南航空公司（第四章《员工第一，客户第二，美国西南航如何持续盈利47年？》），来给中国企业一些启示，那就是危机来临之际，重要的是做战略方向的调整（三星），重要的是打造核心竞争力（三星）。
如果在转折点，既不做战略方向调整，也不做核心竞争力的打造，那么，后果就可能严重，我在第二章讲了五种死法，可能总有一种适合你。
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