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姜博士战略财富说 | 放弃幻想 准备战斗：民营企业如何活过下半场 主题： 发布时间： 2023-11-09 15:38:42
在过去，生意也会有起有落，但只要咬咬牙，坚持一下也就过去了，可最近这几年，不少企业有一种无力感，感觉自己像是被逼入了一个角落，怎么挣扎也难以走出去。是的，近些年不少企业面前的问题，有点像赵本山小品中流行的那句话：“人（企业）活着，但钱没了”。这时候，方向就变了，企业最重要的问题，可能不是如何发展，而是如何寻找出路，“活下去”。但是，也有不少企业的掌舵者与核心高管，觉得眼前的困难只是“疫情后遗症”导致的结果，他们仍然在幻想着，经济大环境会像过去一样再度繁荣，他们不知道，过去那种大干快上的高速经济发展阶段，已经一去不复返了，他们更不愿意承认一个现实，那就是经济的下行并不是疫情导致的，疫情只是强化了经济下行的趋势。一句话，经济高速增长的上半场结束了，我们正在进入以经济下行，或者说波浪式下行为主要特征的长周期阶段，我把这一阶段叫“下半场”。做为一个战略专家，我很早就开始这一问题，我想提出一个解决方案，那就是民营企业怎么活过下半场？如何学会赚下行周期的钱？任何时代，都有优秀的企业!如何在下半场不死，进而突破周期致力于成为行业细分市场的领导者？在《活过下半场》这本书中，我提出了一系列的战略理论与操作方案：
第一个战略操作方案：战略决策利润
在本书中，我提出了一个观点，那就是在经济高速增长的上半场，战略的价值可能只占到20%，而在经济下行的下半场，战略的价值就会占到80%以上。比如大家熟悉的三国，如果把刘备的事业当成一家公司，那么，刘备做出选择诸葛亮这样一个战略决策，从盈利的角度看，这一决策几乎占了这家公司80%的盈利。在转折点来临的时候，通过战略决策做正确的事，所带来的收益，远远大于一切努力与奋斗，或者说，没有任何失败与损失，能够与战略决策的失误相比。"那战略决策的责任人是谁？是企业的领导者与核心团队，下半场公司的亏损与兴盛，80%的责任在领导者与核心团队，与团队与员工基本没有太大关系。决策不仅仅是你的权利，更是你的责任。只有明确自己的责任，才能真正带领企业走向成功。当你作为一个企业领导者，当你面临着业绩不佳，市场环境困难，竞争对手压迫的时候，你需要的不是冲向战场，去指挥团队成员如何打仗，而是要问自己：我是不是在逃避决策的责任？你的时间在哪里，你的成就就在那里，企业负责人，在目前这一阶段，要把时间花到对公司未来的思考上，不要用业务来指挥战略，用手脚来指挥大脑，用勤奋对冲战略。为此，我建议，每一家公司的负责人与核心团队，都要召开自己公司的 “遵义会议”，明确未来长周期的战略方向，这才是当务之急。当我们想赚钱的时候，不要忘了，一定有人在花钱。有人花钱，你才能赚钱，所以，我提出了一个战略等式：赚钱=花钱=客户价值=自我价值。这个战略等式，我称之为“战略业绩定律”。战略业绩定律，在于指出了一个真相，那就是所谓的“赚钱”，是从自我的角度看的，但如果花钱人的角度看，只有你给花钱的提供了独特的价值，他才会花钱，你也才会赚钱。战略业绩定律，在这里强调的是，经济下行并不意味着赚钱难，而是意味着，我们如何给经济期间的客户创造独特的价值，市场的收缩是相对的，或者?，所谓市场收缩消费收缩，收缩的是那些“机会型消费”，对于刚需，对于独特的价值需求，那就是人类生存的意义，不仅不会收缩，反而会扩张。一旦那些一直在致力于为客户创造价值的公司，明白了经济下行，不过是在挤资产泡沫，不过是在淘汰那些“搅局”的“套利者”，那么，经济下行反而是一件好事，因为市场的需求泡沫被挤掉了。要知道，企业的生产体系，客户是需求体系，这两个体系是一个问题的两面，企业的供应泡沫，与消费的需求泡沫一定是同时存在的。所谓的经济下行，就是让客户的需求泡沫减少或消失，而让客户回归理性。而伟大的公司，一定是在客户理性的消费需求中成长起来的，一个真实而理性的市场，正是一家伟大公司诞生的土壤。为什么最近几年，很多企业发现“赚钱”出了问题？发现钱越来难赚？原因就在于他们把战略业绩定律从中间一分为二，他们只注意到了“赚钱=自我价值”，没有注意到“花钱=客户价值”，只强调如何赚钱来体现自我价值，没有强调如何为客户创造价值，让客户愿意花钱。从战略业绩定律，即“赚钱=花钱=客户价值=自我价值”出发，我们有没有注意到一个因果循环？正是上半场割裂了战略业绩定律，把赚钱与客户价值从中断裂，导致在下半场很多企业突然发现，钱不好赚，或者说，赚不到钱了。所以，我提出，目前中国企业的主要矛盾，是一大批企业用上半场百米短跑的思维，去参与下半场的马拉松比赛，而且居然还信心满满地想赢！短跑思维，就是利己的赚钱思维，马拉松思维，就是从利他的客户价值思维，为此，我提出了一个企业赚钱心法：向外求不得时向内求，赚钱赚不到时，去利他。已然来临的经济下行长周期，到底有多长？我们每个人都希望明天就结束，明天就迎来复苏与繁荣，但经济自有其规律性。我专门写了一章（第六章《下半场是持久战，从“论持久战”中读懂中国》），来讲我是如何把握未来长周期的。我的建议是把它当成认识中国的方法论来读，任何伟大的战略思想，一定包含着对社会文化与结构的深刻洞察。参照《论持久战》，我把经济下行的长周期也分为三个阶段，，而我们现在所处的阶段，就是第一阶段——战略防御阶段。这一阶段的重要标志，就是感到困难重重，无从下手，对未来看不清，陷入迷惘，这时候企业到底应当怎么办？
在《论持久战》中，明确指出战争的目的，是要消灭敌人保存自己，我们提出企业要进行的“聚焦之战，”目的就是要企业收缩阵线，聚焦打造核心竞争力——为客户创造独特价值，建立企业卓越的团队执行力，进而形成企业盈利护城河。有了这个盈利护城河，同时也就有了进攻的支点，企业凭借这一支点，就可以形成杠杆效应，“给我核心竞争力这个支点，我就可以撬动地球”。企业在经济形势好的时候，有形势好的做法，在形势不好的时候，有形势不好的做法。经济形势好的时候，容易做一家赚钱的公司，经济形势不好的时候，适合于做一家伟大的公司。为什么？经济形势太好了，什么样的公司都能存活，什么样的人都能赚钱，鱼目混珠，好坏难分。相反，在经济形势不好的时候，做公司就要凭真本事，就要靠脑子打仗，这样的公司，天然就有了伟大公司的基因。小巨人战略工程的提出，很大程度是受日本经济的启发。与欧洲与美国的情况不同，中国与日本一样，都是传统的农业国。日本百年以上的企业大约有30万家，日本人口问题大约是1.2亿，这30万家企业支撑日本经济的基础。中国的人口是日本的十倍多，如果中国能够有300多万家中小企业，像日本的百年老店一样持续百年，那么，我觉得中国经济就有了一个坚实的基础。这就是我提出“2035小巨人战略工程”的由来，我希望在2035年，经济下行的困难反而帮助我们，打造出一批致力于成为行业细分市场领军者的隐形冠军，他们不追求做大做强，而是追求“小而强”。这里的小，不是指的规模，而是指的细分市场，就像美国西南航空公司一样，去做了一个很小的细分市场：短途飞行，做到极致，反而做出了一个大市场，成为一家国际级的优秀公司。我相信，在每一个行业的某一个细分领域，都有一批老老实实在做企业的公司，他们一直都在致力于行业的发展与客户价值，但是过去浮躁的商业环境，让劣币驱逐良币，或者让良莠不分。现在经济下行期，恰恰是这些公司大显身手的好机会，而且经济下行的长周期也给了他们一个奉行长期主义的环境，他们可以通过五年，十年甚至更长时间，聚焦行业的某一个细分市场，通过核心竞争力的打造，进而成为这个行业细分市场的世界级公司。我是学社会学的，从长周期看中华民族这几千年的历史，会发现改革开放这几十年，是中华民族少有的繁荣之年，也是鸦片战争之后，我们这个民族再一次站到世界前列的历史性机遇。这一次繁荣最大的特点，是中国企业的强大，特别是民营企业占到企业总数的99%以上，所以，做为一个服务民营企业的咨询师，我内心有一种强烈的使命感，那就是为民营企业在民族复兴中成为主力军贡献自己微不足道的力量。一句话，战胜危机最好的办法，就是比危机活得长，如何才能活得长？这本书就是要致力于对这一问题作出回答，而这一问题的回答，远不是哪一个人的事，需要你，我，以及全社会共同的努力，才能向时代交出一份对得起历史的答卷。
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